一般情况下，中小企业投入规模小、产出小，资本和技术密集程度较低，缺乏核心竞争力，盈利能力弱，进而导致竞争能力和抗风险能力低下。很多中小企业集中在技术上的含金量低、生产的基本工艺简单的行业和领域，无力实施高成本战略与别的企业竞争；中小企业受市场经营环境的影响较大，缺乏适应市场变化的应变能力，经营存在比较大的不稳定性，资信水平和抗风险能力更显薄弱。此外，一些中小企业缺乏长远打算，不重视资本积累，企业纯收入多用于股东分配，自身积累明显不足，负债能力不强。中小企业的上述特点导致了在其经营过程中难以取得与其实力相当的信贷资金支持。
不少企业属于“家族式管理”，企业主要领导人作用过分突出，如果缺乏约束，企业的经营与发展将在很大程度上受领导个人影响，甚至会出现严重的决策失误。一般来说，中小企业经营随意性大，业务稳定性差；企业容易盲目扩张，轻视风险的控制；受利益驱动，易追求经济热点而冒高风险。此外，中小企业为数众多、分布分散，银行作为债权人，对其缺乏有效的监督和制约手段，组织架构不明晰和法人责任不明确的特点，更增加了银行获取调查资料和监督、审核的难度，商业银行处于信息不对称的劣势地位。
我国目前的中小企业都会存在财务制度不健全、报表不真实的情况。通常企业有几套财务报表，上报主管部门一套，上报税务部门一套，上报银行的又是一套，令银行的客户经理也难识“庐山真面目”。据中国人民银行对一些中小企业集中地区的调查，50%以上的企业财务管理不健全。相比于在法律要求下披露较为充分的上市大企业，中小企业的财务信息公开披露也少得可怜。其财务管理的混乱和财务信息公开披露制度的不完善，增加了银行在提供融资时发生道德风险和逆向选择的可能性。
由于受政策、资金、技术标准和环保指标的限制，中小企业只能进入投资少、见效快、就业率高的行业和领域，以至于形成随大流、你干啥啥、你赚钱我进入、盲目跟风的局面。中小企业的商品生产重合度过高，导致供过于求，形成恶性竞争。缺乏具有竞争力的产品和特色经营，是中小企业发展的瓶颈，也是商业银行发掘特色经营中小企业以规避风险的原因所在。
中小企业信用意识较低，经营风险较大，诚信意识缺乏，道德风险较为严重。不少企业将贷款资金作为铺底资金使用，短贷长用现象比较普遍，一旦银行给这一些企业发放贷款，贷款本金很难如约偿还，必须不断续贷，而且一些中小企业负债沉重，经营不景气，融资资信差，逃废债较严重。一般而言，中小企业的不良贷款率明显高于大企业。以北京市某商业银行为例，截止到2007年3月末，该行中小企业共485户，贷款余额136.79亿元，不良余额19.93亿元，不良率14.57%，其中中型企业327户，贷款余额124.93亿元，不良余额15.71亿元，不良率12.57%；小企业158户，贷款余额11.86亿元，不良余额4.22亿元，不良率35.58%。由此看出，中小企业总体贷款质量不高，尤其是小企业，不良率更高。据不完全统计，北京地区主要商业银行的中小企业贷款不良率高达20％，这是商业银行近年来被迫“惜贷”的重要原因之一。
企业利用各种途径逃废商业银行债务的现象时有发生，银行常常处于“赢了官司，输了买卖”的尴尬境地，执行难的问题在一些地方保护主义的庇护下任旧存在；尤其是我国目前对中小企业“破产法”修订和完善仍显不够成熟，对债权人的保护力度仍显不足。
我国的社会信用体系起步建设，还没形成良好的社会信用体系，这既使得企业失信成本低，社会缺乏稳固的诚信基础，又使得在资金的供需双方之间有较严重的信息不对称，即企业有好的信誉也没有好的机制可以证明。市场信用体系的不健全，致使社会守信激励与失信惩戒机制难以发挥作用。
在国外，沟通企业与商业银行间的中介机构十分发达，如标普（S&P）、穆迪（Moodys）和邓白氏（D&B）均为美国信用评估业务的先驱，在全球都占有重要的地位。根据2005年的收入数据估计，标普和穆迪在全球的行业份额均约占39%之高。标普和穆迪主要是针对长期资金市场规模较大的企业，邓白氏偏重于中小企业的信用评级，然而，我国还缺乏类似的具有较高知名度的信用评估中介机构。我们的一些会计师审计事务所、资产评定估计事务所、律师事务所等中介服务机构的行业自律约束不够，企业财务审计报告、抵押物评估报告、借款人资信调查报告失真的问题依然存在，诚信度也时常遭受质疑。
人人都有自己的弱点，而共同的弱点就是对成功的渴望和对失败的恐惧。成长是一个把自身弱点不断弱化或者隐藏的过程，但这些弱点不会消失。而如果一个人的心智较为成熟，那么即使这些弱点任旧存在，也会被人为地克制，未来即便有不利于自身的事情发生，也不会造成太大的影响。
风险管理应该是全面风险管理，贯穿于商业银行整个业务流程和授信链条所有的环节，通俗地来讲，至少可以从以下几个角度来认识：
风险伴随着损失，而预期的损失不仅仅包括贷款本金和利息，还包括上级部门的处分、监管部门的处罚、对外声誉的毁损等等。而风险管理的第一个重要节点，就是要依照国家的政策、监管的要求、总行的制度，明确哪里不能去碰，哪些不能去做，排除政策和监管的“雷区”，确保业务安全合规通过，不留隐患。
对一个客户，一笔业务，业务部门往往看重的是客户的常态，比如客户经营和财务情况是不是正常，还款和清息正常，而风险管理则侧重于，通过客户经营、财务等情况的蛛丝马迹，来分析判断“万一”发生异常变化，我们是不是能够承受，可以有明显效果地地控制。
风险是无法消除的，但是是能控制的。假设被列为小概率事件的“万一”会发生，补齐的短板不够牢固，怎么办呢？这样一个时间段，风险管理则要设定安全垫、设定底线，俗话说“拉个垫背的”，要求客户提供抵押、担保、保证金、账户监管等风险缓释措施，或者提出资产负债水平、业务增长水平、对外担保量等持续条件的监管要求。
一笔贷款发放了，除了按月收息，按时催收，是否就完事儿了？显然不是！在这一个环节，风险管理就是要持续跟踪客户的经营动向，发现风险隐患，对于可能危及到信贷资产的坏因，及时预警并做出安排。同时，对于有几率存在的潜在合作机会，及时反馈，快速地作出反应，形成客户关系管理和业务操作的闭环。
客观来讲，即使经过上述所有的努力，风险依然会存在，预期损失还是会发生。这样一个时间段，风险管理就是要发挥化解的作用，对于产生的风险贷款，结合客户经营现状、还款能力，采取贷款重组、现金催收、以物抵债、法律诉讼、资产核销等风险化解措施，将银行的风险损失降至最低。
在正确认识风险管理作用的基础上，要真正做好风险管理，还要构建相对科学的风险管理体系，才能真正取得风险管理的实效。
从横向来讲，管理范围从“贷中审查”向“贷前调查”和“贷后检查”两端延伸。 首先，实施审贷分离。按照“谁经营、谁负责，谁审批、谁负责”的原则，由前台部门承担整个业务流程的调查职责，而风险管理部门承担审查、审批职能。其次，推行过程管理。在强化贷中审批的基础上，将风险管理嵌入授信业务的全流程。在贷前调查和贷后管理环节，由风险管理人员参与作业，提升风险管控质量。
从纵向来讲，风险体系实现总分支机构层级贯通。在总行风险管理总体框架下，逐级落实风险管理机构和人员，对于机构设置、岗位工作职责、管理要求形成体系化的要求，逐步实现垂直化管理，建立相对独立的报告线路，实现风险管理在理念、偏好、执行方面落到实处。
要做好风险管理，就要依据产品种类、客户户风险特点和业务需求，对所有业务流程进行梳理，在落实实质风险的前提下，突出关键环节管控，提升全流程的效率，建立标准统一、重点突出、职责清晰、操作规范的业务流程。
在整个业务操作的流程中，要抓住四个重要节点：在贷前核查环节，要重点核查客户和业务信息的真实性，包括客户基础信息、征信情况、关联企业、交易背景等，为后续审批打好基础。在贷中审批环节，要严格审核业务背景，测算有效需求，紧抓第一还款来源，落实有效的抵押担保。在贷款发放环节，重点审核合同及法律文书的填写规范，区分不一样的客户和产品的抵押、保险、公证及其他贷前条件的落实要求等。 在贷后管理环节，要抓重点、抓规范、抓反馈。要关注存在风险隐患的重点区域、行业和客户，开展专项贷后检查工作；要区别客户、产品、担保方式，设计有侧重点的贷后检查模板，避免贷后检查流于形式；要建立风险预警反馈机制。对于贷后管理中发现的问题，及时反馈，快速做出反应。
记得有领导曾经对我提出过温柔的批评：“你风险控制得好，一方面说明你的风控能力很不错，但也表示你把风险看得过于重要，不利于市场拓展和业务发展,若公司不发展，你风险指标为零，那也没啥用吧。”我觉得这话是对的，但是不太全面。
担保公司作为经营风险的特殊机构，不是风险的喜好者，同时也不会惧怕害怕小概率级别的风险。因为这是由担保公司自身的商业模式决定了的，业务发展创造的收入只是预收而已，只有风险控制得当，利润才会最终落袋为安。而我们的利润就是风险的阀门与业务的管道在市场之间的竞争下共同作用产生，缺少谁，这担保公司都玩不转，市场似海，业务部门是渔夫，风控部门就是网，只打我们网得住的鱼，业务部门是收入中心，风控部门就是利润中心。
因为我们面对的客户决定了我们的运行周期，担保公司的坎是“3年、5年、8年”正好和中小企业的平均寿命差不多，中小企业自身抗风险能力弱，当经济运行周期出现的时候，出现点状况是很正常的，只要这种不良发生在控制范围内。
出现风险也能够更好的起到警示菜鸟，防止头脑发热的作用，现在的公司员工很多都是刚毕业的大学生，基本没有经历过不良，不知者无畏，且又普遍善良（指对老板说的话不加以分析甄别，分不清好坏优劣），在太平日子里过久了就会头脑发热，通过一些正常的风险案例正好给大家降降温，进行风险教育，同时也能防止道德风险产生，更有助于成长。
但是这风雨不能够太大，犹如开车，业务的油门不能够一直踩着给油，因为路不是一直都是笔直向前的，总有弯曲转弯甚至掉头，非常容易就会翻车，而这就需要风控部门来把握，该刹车刹车，该减速减速，进行路况识别与路线规划，领导进行方向控制与油门刹车调节，只有平时工作做扎实了，空架子、花架子少，对客户做到既让它有利润，同时使它违约成本高，这样才可以路况好车子不会超速，路况差车子也不会翻覆。返回搜狐，查看更加多